邢和平：讲得非常好，商业也好、地产也好，最终它是一个基本的产品，我们知道佳兆业集团现在也是筹备投资商业地产，也请孙越南孙总给我们讲一讲。

  孙越南：首先感谢主办方给我们佳兆业集团这个机会，佳兆业集团主要是三个板块，一个是金融，第二个是地产，第三个是商业，刚才听了各位的发言，我感觉中国商业地产未来的发展与转型，我谈谈我的一些看法和现在正在操作的一些案例。最近这段时间，大家应该关注商业地产，我们首先要关注地产是什么状况，目前北京、上海、广州最近的房地产土地的升值，大家都已经看到了，涨得非常厉害。那么土地的升值，给我们商业的地产，特别是商业的经营造成了一个非常大的经营压力，为什么呢？广州，特别是最近拍的地已经达到3万多，这个地价说明什么呢？住宅地价的上涨，传导给商业地产，只是时间的问题，我们商业地产的发展，在去年也意识到，第一是电商的冲击，第二是购物中心同质化的竞争也非常激烈，贾总的红星美凯龙，做知名家居行业非常好，一转型两三年时间地产就是一百多个亿，去年80亿，这说明什么？地产行业，各个行业都在往高端的行业挤，一挤给我们商业带来压力。所以我们的想法，去年开始，我们做了一个转型，我们是怎么转型的？我们就是想，假如大家都同质化的竞争，没有特色，没有创新，没有关注市场的变化，你的商业地产会很难升值。我们关注哪一块？把商业地产我们想结合文化跟体育，因为商业地产这一期，未来能不能把它的范围再扩大延伸一点，把一些文化，把一些体育的概念融合进来，我们在深圳已经做了一个尝试，当然也有深圳市政府对我们佳兆业集团的很大的支持，把深圳2010年的大运村体育场馆全部给我们做了总的运营商，我们借这个机会，把商业、文化、体育、会展整合起来，我们做出这样一种尝试，我们想在商业地产做一个突破，做一个转型，靠文化和体育，正在摸索，而且通过半年的操作来看，效果还是非常明显的。所以我想，今天借这个平台和机会，我想把我们的一些操作和创新，在这里跟大家分享。谢谢！

  蔡云：谢谢！下面请行业当中最早做商业地产的销售、代理的朱友军朱总，因为他是我们商业发展会成立的第一届的副主任委员单位，跟随我们有四五年了，共同创造这个平台，也是我们这个行业目前最活跃的商业地产的顾问、营销公司的专家，应该是我们国内最好的公司，有请朱总。

  朱友军：非常高兴今天能够参加这个圆桌会议，我们公司成立了9年，从成立开始主要是做商业地产的全程服务，规划、招商和营运管理，现在我们公司营运管理的收入占了60%，我们今年到目前为止还有6个运营管理项目，包括我们自己开发的项目在内。

  我来讲一下，因为今天大家把商业地产的大势讲了一下，我讲得稍微具体一点，商业地产从意义上来讲是包括商业、写字楼和酒店这些不动产，但是因为我们现在今天主要的，酒店都已经比较标准和成熟了，购物中心才刚发展，所以我们想把商业中心重点放在购物中心，购物中心是两者都要用的，所以我们主要讲购物中心。购物中心在美国四五十年代发展，到八九十年代东南亚和日本、香港开始，中国内地是由九十年代开始做，真正大规模的发展，应该是在2008年金融危机之后，这些地产开发商住宅商的危机，持续的收入才开始转型，从2009年开始到现在，咱们的购物中心应该是非常快的发展，我们在2008年购物中心才几百个，现在应该几千个了，但是大家可以看到美国开业的购物中心有4万个，日本也有将近2万个，从总量来讲中国的购物中心数量是不多的，但是问题是我们城市在这这两年的量放得太大，包括成都今年要两百多个，在一两年之内要开一百多个购物中心，大家可以算到它的总额一年才百分之十几的增长，购物中心几乎是百分之几百的增长，商铺的压力也非常大。所以大家可以看到今年所有的零售商铺开业生意都非常不好，大家把原因归结为电商的冲击，我觉得电商的影响有，但是不是很大。一个城市今年销售了100个亿，明年资源增长120个亿，但是购物中心如果要维持盈利可能要三四百个亿，那肯定会亏损。所以我觉得中国现在的问题是，政府在意识到购物中心带给他持续的稳定税收、就业，但是没有意识到购物中心需要良性的发展，比如说我们放在总量上来讲，可能放在10年之内我们做100个没问题，但是你在一两年之内做出来，这个市场会断掉。所以现在很多商家不谨慎，包括零售商参与，所以这样的话我们会发现招商非常困难，其实这个东西是跟放量有着大的关系。

  第二个问题，我们现在的购物中心开起来之后，大家都会感觉到，包括百货，去年我们在合肥开了购物中心，新开的百货有4家。几乎每一个百货开业的生意都非常差，这只是合肥的例子，我们把它放到全国，新开的百货几乎没有几家好的，我们去年统计了一下有100个左右开业的购物中心，真正能够进入到良性运转的，生意还不错的，能够具备60%以上商铺盈利的购物中心不超过10个，也就是90多个购物中心商铺在开业的过程当中很痛苦。我觉得这个实际上就反映了一个问题，我们的购物中心现在的经营，包括开发商地也拿了，钱也解决了，但是大家没意识到，你把这个购物中心做起来，这个购物中心才有价值。现在很多家居、百货都在做转型，但是这么多的投资商、零售商，包括很多的开发商转型做这一块，如果你做了这个东西开起来生意不好，你的市场价值就不高，而且还影响你的现金流，这其实是对行业是一个很不好的效应，这样会使商铺的生意不好，你再开店就不跟着了，这样的话他就很谨慎。去年很多的商铺都把开店的计划调整，因为我们传统的一些比较畅销的，一些快销品牌，已经在很多项目里面出现亏损的，这以前大家可以见到，能够带来大量人流的快销品已经不行了，所以说这里面我觉得最重大的原因，我想应该是两点，一点是放量太大，第二个是购物中心的同质化太严重，同质化是大家经常讲的问题，但是解决起来很困难，大家经常讲要找一些新牌子就不会同质化，其实不是这样的，一个购物中心怎么样把零售和这种餐饮、休闲、娱乐、企业式的东西完美地结合在一起，要找到城市和区位、人群的特点，能够让他在这里找到一种感觉，把这个氛围和调性营造出来，它才可以活起来。否则你的品牌再多，奢侈品、一线品牌再齐全，大家也看到了很多例子，开起来，北京就不说了，奢侈品都有，但是生意不好，包括很多快销品都有，年轻时尚的也有但是生意不好，也就是你搭在这里的业态组合在一起没有发挥威力，让消费者没有找到感觉。很多开发商想要复制，其实是很难复制的，日本的购物中心应该是可以复制的，因为他们80%以上是中产阶级，他们的消费习性很相似，但是中国的地区差别太大，城市差别太大，同样的一个北京城，东南西北的消费者，消费群体不一样，西单、王府井不一样，包括西城和东城也不一样，在这个情况下购物中心都是很个性化的，在个性化的时候用标准化的产品来做这个事情，就会出现很多问题，包括我们在合肥做的项目，万达其实现在已经开始也发现了这个问题，原来因为新做，没有竞争者出现，它的标准化在全国很多的二三线城市开起来很不错，但是这两年开始上海的购物中心出问题了，开业率从80%往下跌，很多商铺也跟不动了，50%已经不跟了。商铺的很多刚开起来店铺就开始撤。这个过程，购物中心解决了经营的问题，解决了设计的问题，比如说设计很漂亮，定位也很准确，但是我们讲这还只是其中一部分，我们还要讲后面的运营管理，运营管理后面的购物中心，比如说我把店铺的安全、保洁保安做好，这不叫运营，运营必须要把每个商户每天的数据拿出来分析，然后要通过很好的营销，你带着消费者一起玩，让消费者认同这里，在这里找到感觉，商铺找原因生意不好是为什么？要每天分析它，而且要一开业就开始调整，而不能等到一年后这些商铺被迫走了才调整，我们认为基本上从第二个月开始就要调整。而且所有店铺的装修，现在风格也发生了变化，再不是标准的装修了，每个商铺都有自己的装修，所有的一切都是让消费者在购物中心里面能够找到他的记忆，是一种生活方式，真正把这一点做起来，我觉得这个购物中心才能真正地运营下去。

  最后，讲一下企业，为什么中国本土的上市公司做商业地产会有压力，因为我们中国的财务方式，你的购物中心、你的租金、你的现金流减掉你的折旧、财务成本，一般情况下在前两年，如果是内地上市的公司都是亏损的，所以内地上市公司不敢做这些商业地产，但是香港上市公司每年会重新评估一次，按照评估的增长来抵消这个，所以我看很多的企业，包括绿地都去香港上市，这样如果他们来做商业地产会好一些。其他的我就不讲了，最后讲一下，中国的购物中心，像酒店，我们最早也是自己做，到最后是外资的酒店管理公司全部进入。现在是购物中心，开发商的投资量太大，但是真正有能力自己做购物中心的，除了像万达、中梁、凯德这些，也是找外面的公司，自己人管理，其他的公司很难有能力，一个最大的原因是人才，需要很多综合的方面，现在项目太多，拼的是细节、理念，而不是往往靠品牌，品牌救不了你。这一点我想可能在座的要花很多时间，用很多专题会议来讨论怎么把购物中心运营好，运营好了才有价值，后面所有的通道才能解决你的资本价值，才有未来。所以我想这些购物中心要建立在你的生意好、人员管理好等基础上。谢谢！