龙湖的策略是运用IT平台管理体系，来实施对工艺和方法的集成、监督与管控。IT管理体系的末端在物业，龙湖将业主投诉集中分析，归到相应的工程师和工程分包方，并与人力资源系统打通，与相关人员升迁、绩效挂钩。在工程质量追踪系统里，排名后三分之一的工程分包方年度绩效考核不能得A，而“金牌战略分工方”则可以在龙湖未来的招标里比别人享受一定的优惠。

　　“如果分包方的质量持续排名靠末，我们就可能取消分包资格。对他们来说，要想得到未来潜在的千万元利润，就应该在现在多花两百万元把事情做好。”秦力洪向财新《新世纪》记者表示。

　　经过十年的探索，龙湖已经完成了收益预测测算系统、成本系统、CRM系统等多套系统的建设，目前龙湖的IT系统已更新至第四代。

　　“在组织规模扩大的过程中，仅仅靠人是不够的，必须要有一套低成本的工具，使企业管理层的思路、企业制度得以固化，防止公司管理在扩张中变形，并在操作效率上得到保障。这是龙湖建设IT系统最大的诉求。”龙湖地产信息中心总监万国锋向财新《新世纪》记者表示。

　　2011年10月中旬，龙湖启动了代号为“抢收华东”的促销行动，该轮促销在上海和杭州两地三个项目(上海郦城、上海好望山和杭州香醍溪岸)同时展开，以限时团购策略推出近1000套房源，五天内共收回认购金额近20亿元。但华东的另外两个城市——无锡和常州并未加入此次“抢收”行动。

　　“为这种价格调整策略提供决策支持的，是背后一套成熟的价格测算、价格规划审批和收益测算系统。”万国锋称，龙湖的定价有七步法，运营系统自动分析价格调整对关键指标的影响，指标包括：内部收益率、净利润率、毛利率、货值去化率等。

　　从项目负责人到地区公司负责人再到集团，所有人服务的不是一个单品或阶段性的消费行为，而是这个项目总体投资的指标。“我们是一个集成公司，如果内部没有一个很强的、惟一的控制指标，前端的反应就会迟钝，无法打像‘抢收华东’这样的仗。”万国锋说。

　　在龙湖，每天上班第一件事就是打开OA系统，大到开盘价格审批，小到领一个本、一支笔，所有工作都通过这套OA系统完成，一个项目的开盘价格从测算到一路审批，一两个小时即可完成。

　　明源软件副总裁、明源地产研究院院长姚武向财新《新世纪》记者表示，以前开发商利润主要来源于土地增值收益，但在持续调控、竞争激烈、利润摊薄的市场环境下，通过运营管理增加的收益在利润中的占比将越来越大。据明源地产研究院测算，过去土地开发溢价占到收益的三分之二，而运营效益只占三分之一。而现在，运营及成本管控越发重要，“省钱即挣钱”、“好钢用在刀刃上”以及成本价值工程是当前房企成本管理的三大策略。

　　龙湖的IT系统不仅提升了运营管理效率，还降低了成本。像北京大兴龙湖时代天街项目的楼面价约7500元/平方米，开盘价是11800元/平方米，很多人认为该项目根本做不出利润。

　　但据万国锋介绍，龙湖通过IT系统控制成本，最后仍保持了一定空间的价格调整余地，仍能保证微利。“IT就像人的神经网络，当大脑发出指令时，我能够保证最末端的操作是准确、精确的。”万国锋表示。

　　不过，在调控政策复杂多变的市场形势中，龙湖的收益测算系统仍面临着巨大考验。“基于当前的假设，它的精确度是可以保证的，但它不能保证明年。明年调控形势如何？当假设变化时，各部门就需要不断更新条件，这对我们来说是很困难的。”秦力洪坦承。

　　下一步，万国锋希望建设一个开放的“跨职能协作IT平台”，把各个系统打通，那时公司运营的效率会有更大提高，这个计划已经排到了2015年。

　　对冲市场风险

　　明源软件是一些房地产公司的IT系统设计商。姚武对财新《新世纪》记者分析称，房企IT化过程跟其他行业基本一致。第一阶段是部门级运用，通过电算化提升计算、统计、查询和资料整理等工作的效率；第二阶段进入跨部门协同的管理，比如常见的ERP，这个阶段注重管理的标准化，以及跨专业线的协同合作；第三阶段则是站在企业集团层面的经营视角，需要以测算经营风险和收益为核心的IT系统的支持。

　　“现在大部分开发商在第二阶段，而像万科、龙湖这些开发商已经向第三阶段迈进。有的开发商，是先把自己的管理和体系做强了，再去扩张，比较稳健；有的是先做大了，但并不强，反过来再补课。” 姚武说。

　　SOHO中国也进行了IT化的尝试。潘石屹撰文称，银河SOHO项目首次应用了“BIM系统(建筑信息模型)”。BIM原是制造波音飞机的技术，以前施工图纸发现不了的错误，只要放在BIM系统上，不合理的地方会很快显示出来。实施BIM系统对于公司的管理、工作流程都是一场革命，在提高了整个工程质量的同时，BIM每年还能节约几千万元的洽商成本，即修改设计图纸等成本。

　　IT化管理的好处还在于，可以先把房子在网上模拟建出来，所有的材料使用量、成本、管线交叉都通过系统显示出来，系统自动提示怎么安排施工、交叉施工、谁先进场谁后进场。

　　“这都是未来要解决和广泛应用的。”万国锋向记者表示。“过去用的方法是手工叠图，把各种图放在一起，让有经验的人来读图，但大项目读图很难保证精准度。”因此就会发生类似于种树种到了水管上这样的低级错误。

　　在万达，标准化改革体现在“模块化管理系统”的广泛应用。万达是国内惟一实现商业地产项目快速可复制的企业，2011年万达新发展项目20个。为了保证所有项目质量、品质的统一性，万达出台了一系列标准化制度。

　　万达董事长王健林在2011年内部工作总结上表示，“标准出来后，各地公司不用自己去创新，按标准做就可以。如果放任各地公司自己去做，由于管理水平、成本控制能力等不一样，会导致产品千差万别。”

　　据王健林介绍，2011年万达的豪宅项目正式推出B版标准，同时完成C版、D版精装住宅标准的试点工作，今年将全面推行。商管公司推出租金标准化管理，管理模块同步上线运行。招商品牌库的标准化体现在，以前只要是品牌库的品牌，所有广场都可以引进，不分档次，结果导致广场品牌参差不齐，同时也给员工留下“犯错机会”，商家关系好就什么广场都能进。

　　去年招商部门把品牌库里的1000多个品牌分成A、B、C、D四个等级，明确规定，A级店只能选A、B级品牌，B级店只能选A、B、C级品牌，只有C级店才可以引入D级品牌，使招商管理更加规范。

　　王健林所指的“犯错机会”，其实代表了房地产领域的诸多“寻租空间”，而内部透明的管理系统，则能够有效地防范贪腐“触礁”。以龙湖时代天街的收益自动测算系统为例，某套房子的价格从105万元调到100万元，系统就会自动算出全项目收益的变化，包括董事长吴亚军在内，谁对这套房子的价格调整做了审批，系统都一目了然。

　　在此轮房地产调控中，房地产开发商的销售成绩已拉开明显差距，一些企业表现出良好的“转弯”能力，而一些企业则略显笨拙。“在中国，可以预测的东西是很有限的，只能说在趋势比较明显的时候，你能否尽快调整过来，这是地产公司必须具备的能力。”姚武向财新《新世纪》记者表示。

　　他认为，大型开发商在对政策的预测上都差不多，但据政策和市场环境变化进行应对、调整的速度却快慢有别，这正反映了他们在运营能力上的差距。“比如万科，集团只关注去化率指标，其他的都基本放权给地区公司了，这样一来，其项目价格调整非常灵活、迅捷。但其他很多公司任何调整都需要层层上报，反应迟钝，这就是原来的基础性工作没有做好。”

　　据财新《新世纪》记者了解，万科在集团层面只要求地方公司完成“去化率60%”这一目标，其他的所有决策都由地方公司自行研究决定。

　　在姚武看来，随着房企跨区域、多业态、多项目发展，“过去看单个项目的建设能力，现在要看多项目能否整体协调。不少百亿军团的开发商跟我们说，以他们现在的运营能力，三个月就能调整到位。”

　　本轮房地产调控已推行近两年，多数大型开发商认为，政策短期内不容乐观，2012年将会非常难熬(详见本刊2012年第2期“ 房地产大考”)。为对冲政策风险，目前开发商都奉守“现金流为上”的策略 。姚武介绍，为开源节流，现在很多房地产公司总裁常亲赴销售现场打气，同时也开始亲自掌控成本和采购管理。

　　调控大棒下，房地产企业的问题将被逐步且充分地暴露在业绩层面，那些产品结构不对，调整速度慢，运营效率低下的企业，无疑是危险的。